总监负责制与小浪底工程监理实践

摘要：众所周知，随着社会主义市场经济体制的建立与完善，工程建设领域项目法人负责制、招标承包制、建设监理制三项制度改革已在全国普遍展开。从1982年鲁布革工程开始，水利水电工程率先进行了项目业主负责、招标承包、建设监理三项制度改革的尝试。继而，水口、二滩、小浪底工程逐步推开，近二十年艰辛的磨练，建设监理制已逐步为大家所认识和认同。从而，使我国工程建设项目管理体制从传统、落后的自建、自营方式开始向社会化、专业化、现代化管理模式转变。

　　关键词：总监、负责制、小浪底、工程监理

　　作为黄河上最大的水利枢纽工程，小浪底工程的规模，目前仅次于长江三峡工程，具有防洪、减淤、防凌、灌溉、供水、发电六大综合功能。就工程的复杂性和技术难度而言，均堪称世界一流，被誉为跨世纪的、最复杂、最具挑战性的工程之一。通过国际招标，大坝、泄洪、地下发电厂房三个土建标分别由意大利、德国、法国承包商与中国水电十四局、七局、十一局、六局组成的联营体承建，机电安装通过招标，由中国水电十四局、四局、三局组成的FFT联营体承担。

　　一、总监负责制的内涵

　　作为一名总监理工程师，是工程建设监理的总指挥，无疑起着举足轻重的作用。小浪底工程的学习和实践，使我们进一步明确了总监要做到以下几点：

　　（1）协助业主搞好招标工作与合同管理，力争早日介入招标工作以利于合同管理；

　　（2）编好合同文件，熟知会同规定，恪守合同准则；

　　（3）强化合同意识，用正确的指导思想管理合同；

　　（4）确定工程项目组织和监理组织系统，制定监理工作方针和基本工作流程；

　　（5）确定监理各部门负责人员，并决定其任务和分工，建立完善的岗位责任制；

　　（6）必须在现场对承包商进行监督管理并设置长期、稳定的现场管理机构；

　　（7）主持制定工程项目建设监理规划，并全面组织实施；

　　（8）及时对工程实施的有关工作做出决策。如计划审批、工程变更、事故处理、合同争议、工程索赔、实施方案、意外风险等；在处理合同问题时，尤其要及时协调，快速决策；

　　（9）审核并签署开工令、停工令、复工令、支付证书、竣工资料、监理文件和报告等；

　　（10）定期、不定期向本公司报告监理情况；

　　（11）以公司在工程项目的代表身份，与业主、承包单位、政府监督部门有关单位沟通，按规定时间向业主提交工程监理报告。

　　二、建设监理制“三控制、两管理、一协调”的具体实践

　　小浪底工程自1991年前期工程开工伊始，小浪底工程咨询有限公司便受项目业主——水利部小浪底建设管理局委托，承担了全面监理工作。依据FIDIC条款，在工程建设监理“三控制、两管理、一协调”全方位与国际接轨方面作了有益的探索和尝试。为实现“建设一流工程，培养一流人才，总结一流经验”作了不懈的努力。

　　根据工程分标，小浪底咨询公司按FIDIC条款相应组建了四个工程师代表部。任命了代表和副代表（相当于项目总监理工程师），建立了一系列岗位职责与制度，对大坝、泄洪、地下发电设施、机电安装四个标段的工程进度、质量、投资依据合同条款和技术规范，进行严格控制和管理。各标代表（总监理工程师）主持制订各标段的“监理规划”并审核批准备专业工程师制订的“监理实施细则”，按FIDIC条款要求，有条不紊开展监理业务。现场工程师日夜三班全过程、全天候旁站监理，巡回检查，材料及半成品的检验，基础处理，土工试验，联合测量，模板、钢筋检查，仓面验收，混凝土浇筑，开挖支护，锚索、灌浆，填筑等等。每一道工序，每一个环节都层层把关，严格验收，把事故隐患消灭在萌芽状态，工程进度、价款支付都得到有效控制。同时，还设置了相应专业部门对技术、合同、测量、原观、试验等进行专业管理，成立了前方总值班室，对现场施工各标之间，与业主有关部门水、电、路等进行总体协调，密切掌握施工动态，通过各种现场协调会议（由于在前方总值班室白色房子召开，外国承包商戏称为“白宫会议”）及时解决了一系列施工中遇到的干扰、困难等难题。通过“前方值班简报”每日反馈给项目业主、咨询公司领导和有关各代表部及职能部门。

　　按照以上监理机制，除作好“进度、质量”控制外，在投资控制中，监理工程师严格按合同中工程量清单、批准的设计变更、工程师现场指令、价差的月调整、各种法律、法规影响等，以标准表格开出支付证书，经合同部审核，总监签字。在信息管理方面，工程师更是按FIDIC条款要求进行管理，一切与工程有关的活动均以书面形式进行记录，其中包括承包商和工程师之间的大量往来信函，现场监理值班记录，施工进度周报，支付凭证，各种会议记录，备忘录，单元工程、分部工程质量评定记录、现场地质素描及其他信息简报等一律整理在案，通过电子媒体加以保存，为竣工资料整理奠定良好基础。在组织协调上，除上述前方总值班室协调外，各工程师代表部内部例会及现场协调，及时处理各种矛盾、纠纷等使工程得以顺利进展。

　　正因为如此，在项目业主、承包商、监理单位即小浪底咨询公司共同努力下，小浪底工程克服种种困难，于1997年10月28日按期截流，把外国承包商拖后11个月的工期一点点赶了回来。1999年10月下闸蓄水，1999年底首台机组具备发电条件，2000年实现两台机组发电，取得一系列阶段性胜利。截流验收，经国家计委组织检查，工程质量总体优良；三个土建标工期分别较原合同提前5～13个月。2000年春，在黄河下游即将发生断流的关键时刻，小浪底水库下泄7亿m3水，牺牲了发电效益，保证了下游供水，显示了巨大的社会效益，得到中央领导的首肯，受到水利部的表彰奖励。小浪底工程已开始发挥巨大的防洪、防凌、减淤、供水、发电的综合效益。工程总投资控制在概算以内，咨询公司的有效工作，得到世行特咨团、国内有关专家及项目业主——小浪底建管局的好评。

　　当然，前期工程三年工期两年完成，也是由于实施建设监理制取得的卓越成效。

　　三、“公正第三方”的生动体现

　　索赔是合同双方当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而在属于对方责任而造成损失，向对方提出补偿或赔偿的权利要求。合同履行过程中甲乙双方都可能为维护自己的利益而向对方提出索赔要求。这是合同双方的正当权利，也是很正常的。在处理合同索赔方面，工程师虽受聘于项目业主，但又是公正的第三方。遵照“廉洁、公正、客观”的原则，以合同为依据，以监理过程中积累的各种签认和原始记录作为客观证据，不偏袒任何一方，妥善地解决了一标、三标的合同争议索赔问题，二标的索赔争议通过DRB（争议评审团）协调业主与承包商之间争议，经过数十次的谈判，终于达成协议。在履行合同方面，工程师既维护了业主的合法利益，也兼顾了承包商的合理要求，因而，业主和承包商都比较满意。

　　四、ISO9000标准与监理、咨询服务的融合

　　基于监理、咨询是服务的理念，面临我国即将加入WTO，全球经济一体化进程加快，如何把握机遇，迎接挑战，成为小浪底工程咨询有限公司面前的新课题。ISO9000标准是国际通用标准，为进一步提高公司服务质量和管理水平，增强竞争能力，咨询公司于1999年开展并通过了ISO9002质量体系认证，取得尤卡斯国际标准认证证书，2000年通过了第一次监督审核。在编制《质量手册》、《控制程序》、《作业指导书》中，进一步明确职责、权限，确定了公司的“质量方针”与“质量目标”，ISO900标准包含的管理职责、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、分承包方控制、业主提供资料、产品标识和可追溯性、过程控制、服务质量评定、测量、试验和观测设备控制、不合格品控制、纠正和预防措施、监理、咨询成果交付、质量记录控制、内部质量审核、培训、服务、统计技术等20个要素覆盖了我公司监理、咨询、技术服务的方方面面，使我们的各项工作都有章可循，有案可稽，对规范管理大有裨益。在市场经济大潮中，使我们管理水平再上新台阶。为参与监理、咨询市场竞争，增加了一个通行证。两年来，我公司ISO9002质量体系持续、有效的运行实践证明，ISO9000标准已融合于我们的监理、咨询服务工作中，在广西百色工程、河南焦作防洪工程以及新近中标的东北嫩江尼尔基工程、西北黄河上游公伯峡工程，在忠—武输气管道工程的招投标咨询、河北张河湾抽水蓄能电站工程咨询、山西万家寨引黄工程咨询等方面也取得骄人的成绩。

　　五、关于监理工程师招投标阶段介入的想法

　　结合合同管理实践，监理工程师应在工程招投标阶段介入，这对今后合同的管理大有好处，小浪底工程实践也证明了这一点。正因为监理工程师参与编制招标文件，就更能深刻领会合同的内涵，对双方的权利、义务、责任、风险了如指掌，也就能促使承包商认真履行合同，防止潜在索赔的发生。通过参与评标，对承包商的财务能力、技术能力、技术方案、施工进度、工程质量控制措施有了明确了解，更能在“工期、质量、投资”控制及合同、信息管理、组织协调方面作到有效控制。

　　但由于有些项目法人对此缺乏足够认识，（尤其是中小工程）一般很难做到。为便于合同管理，希望水利部建管总站以及参加编写各类法规的专家、老师向国家有关部门建议，在行业法规上加以明确，譬如：将招标阶段与施工阶段的监理合在一起进行监理招标，以便使监理工程师在招标阶段顺理成章介入。

　　以上仅系个人在培训学习结合小浪底工程建设监理实践中的点滴体会，很肤浅，也未及推敲，难免错讹，挂一漏万，恳请专家及各位同仁批评指正。