二滩二标工程现场施工管理的模式和特点
1 二标工程现场施工管理的模式
二滩二标工程的现场管理采用了直线职能制的企业组织形式，既有部门内部纵向管理职能层次体系，又有横向专业管理职能分工体系，它兼顾了专业化分工协作和集中统一指挥的优点，各专业职能部门和生产作业队都受现场经理的直接领导，职能部门对生产作业队负有专业领导、监督的任务。具体的讲，二滩二标工程实行了四级管理体制，即：现场全面管理、部门管理、施工项日管理及施工部位管理，各级管理层的主要职能如下：
1.1 现场全面管理
现场经理全面负责联营体的现场生产事务，主管开挖、浇筑、技术、机电、供应及安全等各部，负责对现场施工计划、方案、进度、质量、安全及各类生产要素进行全方位的管理和综合协调，是联营体现管会领导下的现场施工总负责人。
1.2 部门管理
在现场经理的协调领导下，各部门内部实行了纵向管理职能层次体系，可分别独立地对各施工项目进行专业管理，如“开挖部”统管联营体所有施工部位的升挖及支护；“施工及供应部”对现场所需混凝土的生产、供应及混凝土浇筑全过程负责；“技术部”则负责施工技术方案及进度计划的制定。
1.3 施工项目管理
联营体根据二滩的施工特点，实行了分项目管理法，根据不同的施工部位划分了厂房项目、泄洪洞项日、尾调项目等，每个项日设一名项目工程师，全面负责所管项目的施工，项目工程师是施工项目的责、权、利主体，他是该施工项目的最高责任人和组织者，对所管项日施工的全过程、全方位负责。其主要工作职责包括：(1)策划。包括施工准备策划。施工工艺及施工工序的组织策划，施工质量、安全、技术策划等，并通过施工策划设计全面或当前工作的蓝图，为资源配置、工序控制、质量检验等工作提供方便。(2)协调。协调组织内的关系，如工序与工序、班组与班组、管理职能之间的关系，协调项目与工程监理之间的关系，并对进入现场的人、财、物、进行统一调配。另外，项目工程帅还有权雇佣及解雇属下的管理人员及劳务，有权决定手下雇员的工资及奖金分配等级，有权向有关部门申请调用各类生产要素。
项目工程师一般不设助手，只设翻译或秘书一人。人员设置非常精干高效。项目上程帅制是联营体现场施工管理的重要一环，值得我们学习和研究。
1.4 施工部位管理
联营体在进行分项目施工时又将每一施工项目划分多个施工部位进行“两班制”施工，各施工部位设外籍工头一名，全面负责各部位的施工及人员设备管理。工头下面管理着直接聘用的各种劳务，对于下的劳务有考勤权、警告权和解雇权。这种由技术工人担任工头，直接带领劳务施工的制度即工头制。工头制将国外的技术优势和当地廉价的人力资源优势有机地结合起来，从而节约了施工成本。
在工头和项目工程师之间。联营体还根据实际情况，设置—名总工头。总工头的主要职责是在项目工程师的领导下，监督各工头进行施工，并加强对重点部位的监督，以保障施工的顺利进行。
2 二标工程现场施工管理的特点
2.1 现场施工管理机构的精简、高效满足了其最大限度赢利的目的
为了满足其最大限度赢利的目的，联合体随时根据项目的任务特点、规模、施工进度、规划等方面来设置现场管理机构，该机构的设置根据施工项目的需要实行单性建制，并随时根据施工进度和规模安排调整各机构的人数。在联营体管理层中，各岗位职责明确，一人一岗，一般不设副职，只根据实际工作需要决定是否需要助理。联营体这种用少量管理人员管理大批当地直接雇佣的廉价劳务的方法，降低了施工成本，提高了施工的效益。
2.2 采用“掺砂于”的办法来提高劳务层的整体素质
联营体为了提高管理人员及劳务的整体素质，采用了“掺沙子”的办法来改变管理层和分务层的成分。在管理层中，联营体在聘用部分葛洲坝集团公司职员参与管理的同时，还根据实际情况聘用了部分葛洲坝集团公司以外的中国职员，这样。便有利于联营体与当地机关和当地劳务打交道。在劳务层中，联合体也聘用了部分葛洲坝集切公司及外籍技术工人(主
要是来自印度、巴基朗坦、菲律宾等的熟练技术工人)，从而有效提高了劳务层的整体素质，在重要设备的操作和关键部位的施工中，这些高素质劳务起到了骨干作用。
2.3 生产要素的优化组台与动态管理
二标现场管理机构图
二滩二标施工现场施工管理实行了两个层次的动态管理。—个层次是企、业有权威的动态管理层次，即现场全面管理层次，该层次能够调动全企业的现有资源，实行生产要素的优化。第二个层次就是施工项目管理层次，该层次有权对已投入本项目的生产要素实行优化管理。这两个层次的相互结合，充分发挥了生产要素的使用效率，提高了生产要素产出价值，实现了生产要素的使用从粗放型向集约型的转变。
2.4 完善严格的报表管理制度是现场施工管理机制运行的内在动力
如果说叫级管理体制的每一层是整个管理系统中的一个个齿轮，那么完善严格的报表管理制度就是一条链条，将各个齿轮连接起来。使整个管理系统正常运转。二滩现场施工管理中采用的报表大至可以分为三类：第一类是合同文件规定的必须填报给监理工程师签字认可的各种施工日报、检查单、计量单等，如“混凝土浇前检查单”详细记载了表面处理、模板、预埋件、钢筋等的准备情况，监理工程师通过对这些报表的签字来认可承包商每班工作的质量及数量。第二类是联营体内部管理报表。是对施工生产中人力资源、材料消耗、设备使用情况等进行填报。如“爆破报告”记录了每一次爆破的部位、孔数、孔深、孔径、装药量、雷管数、延迟、爆破方量等，“木材中请单”记录了每一工序所需木材的种类、数量等，经汇总后，形成“木材消耗量周报、月报表”，类似的，通过对钢筋、混凝土等申请单的统计，可形成钢筋消耗、混凝土消耗、混凝土内各类配料消耗等的周报和月报表，这类报表被及时提供给联营体的成本控制部。第三类是对施工生产中遇到的不利的自然条件，工程变更、由第三方或夹发事件引起的施工延误，工程量清单中没有规定的额外工程或附加工程等进行记录，经监理工程师签字认可后交合同部用于索赔。
在联营体现场四级管理体系中，各层次的责任人分别填写各自的报表，出下向上逐级上报，随时反映生产施工中发生和遇到的各种情况，从而为整个工程合同的顺利实施奠定了基础。
2.5 对项目成本进行动态控制，有效地降低了施工成本
针对现场施工的状况，联营体成立了专门的成本控制室，并委派专人对现场施工人数、设备物资使用状况及材料消耗等各项指标进行量化的分析整理汇总，实现了其对施工生产全过程发生的实际成本的动态跟踪与监督。—旦某些指标出现了偏差，联营体就针对情况进行调查、分析、研究，及时找出问题的关键，并及时督促有关部门采取有效的改进措施进行整改。如随着混凝土施工高峰的来临。混凝土浇筑部位的增加，联营体成本控制室发现脚手架及模板的需求量大增，为了节约成本，联营体成本控制室组织召开专题会议，优化施工方案。选用先进的搭设脚手架方案，减少投入，并通过各部位之间的协凋合理组织料架、模极的进场，减少现场存放时间，加快周转率，提高使用率、从而大大减少了固定成本的投入。又比如。有一次成本控制部的工程师发现某月水泥用量比按配合比计算出的理论用量多了许多，经多方调查，发现是拖运水泥的司机将水泥在中途卖给了分包商，为此，联营体加强了水泥出货和人货的计量管理，并派专人登记车次、车号等，从而避免了联营体生产材料的流失。
2.6 完善的协调机制是确保整个现场施工系统正常运转的重要手段
联营体现场施工实行了条块分明的管理，但由于现场施工情况复杂多变，即使每一层都圆满地完成了各自的任务，整个系统的运行仍可能会有不畅的环节，因此这就涉及到各部门、各层次之间的协调问题。二滩联营体现场施工中各部门之间的施工矛盾主要通过由现场经理主持的周进度会来进行协调；施工部门与监理单位之间的协调，主要在每天早上的碰头会上进行(约半小时)，在此会上现场工程师与监理工程师就近几天的施工质量、进度、存在的问题等进行交流讨论，明确解决的方法，确定下一步的工作计划，从而确保了整个现场施工系统的高效运行。
2.7严格的劳动纪律确保了现场施工管理体系的正常运行
众所周知，在一个系统中，如果有了齿轮和链条，系统就可运转，但要保证其不脱轨，还必须有一个框架来加以限制。在联营体现场施工管理中，这个“框架”就是严格的劳动纪律制度。联营体内部自上而下，所有中、外职员和劳务都实行了严格的合同管理，对未能履行各岗位职责的员工，根据情节轻重，分别采用警告、书面警告、罚款、解雇等方式进行处罚(书面警告达三次，便予以解雇)。同时，联营体还用严格的劳动纪律来监督员工是否全时间满负荷地完成了工作任务。全时间是指是否按时上下班，满负荷是指在规定的工作时间内，工作量是否达到要求。劳动纪律及工作量由管理体系中的上一次层次对下一次层次进行监督和考核。联营体严格的劳动纪律制度的实施确保了整个现场施工管理机制的正常运行，是整个管理机制正常运转的基础。
2.8 灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高了工作积极性，确保工作的效率
二滩联营体参照国际惯例，采用了灵活的用工制度，所雇人员既有来自三家股东公司的中外职员，也有直接聘用的中外职员，同时还有在当地招募的大量劳务。并对人员实行了动态弹性管理，做到了“勤者留，懒者走”、“能者上，庸者下”。同时联营体还建立了相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，聘用机制是指令外职员或当地劳务，在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及相应部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；激励机制和惩罚机制是指根据考核结果，对雇员进行奖励和惩罚的机制，奖励手段有提级、长工资、发放奖金等，惩罚手段有降级、减工资、警告、罚款乃至解雇等。这种赏罚分明的机制在提高雇员工作积极性，确保工作效率方面方面取得了较好的效果。
2.9 非关键部位的分包，确保了关键部位的施工质量及进度
为了提高施工效率，降低施工成本，联营体根据合同协议，在经业主批准之后，对某些设备人员投入较大，而收益又相对较小的非关键项目、非关键部位采用了分包制进行施工。分包的形式主要有两种，一种是工程分包，如过木机道出口运输桥和几乎所有的回填混凝土项目、修工程项目等，联营体都进行了工程分包，对于被分包的工程，联营体采用和分包商签订分包合同，定标价，定工期，定奖惩的方法来确保工程的按质按期完工。另一种分包是联营体根据自身的工作需要，与当地分包商签订的劳务提供合同，以联营体现场工程师签字认可的考勤小时数来进行支付。联营体采用的这两类分包方式，使其能集中人力、物力和财力进行关键部位的施工及管理，确保了关键部位的施工质量及进度。
2.10 “两班制”施工，加大了施工强度，节约了人力资源
联营体根据二滩实际情况和外国承包商的施工经验，采用了两班制进行施工，即白班和夜班，白班工作时间为：7:00～11:30，13:00～18:00，夜班工作时间为：19:00～23：30，1:00～6:00。每班工作9.5h，每周工作五天半，周六下午及周日全天休息，班次每周倒一次。此外，为了确保工作的连续性，联营体规定，所有劳务中午及午夜均在工地就餐，食物由餐车送往现场。同时，外方管理人员还在其内部实施了现场交接班制度，即上班有所提前，下班适当推迟来进行两班的交接。这种“两班制”的特点是每天工作时间长，强度大，但周日可以得到充分的休息，有张有驰，确保了工作效率。
2.11 夜班值班工程师的设置确保了夜班施工的正常进行
联营体除设置了四级管理体制外，还重点加强夜班的施工管理，制定了夜班值班工程师制。夜班值班工程师由各项目工程师轮流担任(一般整个现场只安排一名夜班值班工程师)，监督整个施工现场夜班的生产施工，对开挖、混凝土施工、设备调配、材料供应等一切事务全权负责，是整个夜班施工的最高负责人。夜班工程师的设置确保了夜班施工的效率及其施工质量。
3 结语
中德二滩联营体现场施工管理的经验，无论在理论上，还是在实践上，都对我国施工企业的现场施工管理有很好的借鉴作用。虽然由于国情不同，国外承包商的经验。我们不能够全盘照搬，但是，它山之石，可以攻玉，只要我们本着解放思想，实事求是的态度，遵循“研究一总结一完善一推广实施”的方法，那么我们一定会在现场管理方面有所突破，能够在别人的基础上闯出一条自己的路来。
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